信任管理的大智慧
每個人都有被重視、被信任的渴望，企業敢不敢于放手用人，給員工一個施展才華的舞臺與機會，是影響核心員工忠誠的一個重要方面。在對離職員工進行調查時，不少離職的核心員工都反映，領導不信任人，不肯放權，不給發揮的余地，無論什么情況下犯的錯誤都推給員工，這是他們辭職的最主要原因。對于知識經濟時代的核心員工而言，給予他們必要的信任和更大的決策權是精神激勵的重要組成部分。
核心員工大多具有更強的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導。核心員工具有獲得更大成就和業績的意識，被企業委以重任可以促使他們對工作充滿熱情，發揮更大的主動性。在知識經濟時代，企業的核心員工往往比管理者更加專業，對自己的工作比管理者更為熟悉。解決這個問題最重要的方法就是選擇優秀員工，相信他們，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力。
大多時候，大多數管理者都相信自己，對他人不放心，經常干涉員工的工作，這恐怕是管理者的通病，對于從工作第一線成長起來的管理者更是如此。但是，這樣在企業中往往會形成一個怪圈：領導不信任員工，一遇到緊張階段或者棘手的問題，就想自己插手，變得獨斷專行。
而員工就會被束手束腳，養成依賴、從眾和封閉的習慣，有主動性和創造性的核心員工即使不離開，這種氛圍下也會變得碌碌無為。時間長了，企業就會喪失生機和活力。古語說：“用人不疑，疑人不用”，這就是對人的一種信任。在這一點上，美國著名的將軍巴頓就給所有的中層管理者樹立了榜樣。
在諾曼底戰役的時候，盟軍總司令艾森豪威爾任命一位軍官到第三集團軍當師長。巴頓就是第三集團軍的司令。當巴頓聽說這個消息后，立即表示反對。巴頓認為這個人很無能，不愿意讓他在自己手下工作，但艾森豪威爾仍一意孤行。此后不久，巴頓最擔憂的事情發生了。這位軍官果然把事情搞得一團糟，打了敗仗。這時，艾森豪威爾意識到問題的嚴重性，就命令那個軍官辭職。巴頓卻表示絕對不讓他辭職，這大大出乎所有人的預料。
在一開始，最先提出不讓這位軍官任職的就是巴頓，而此時，他又不愿意辭退這位無能的軍官。面對艾森豪威爾的質疑，巴頓斬釘截鐵的給出這樣的回答：“雖然他表現不佳，但那時候他是你們多余的軍官之一，而現在他是我的部下，我就要信任他的能力并承擔他的一切，無論好壞，我會盡全力使他成為一名合格的將軍”。
在GE前CEO韋爾奇上任的時候，GE這個巨大的組織就面臨著這樣的問題，龐大的組織彌漫著官僚氣息。韋爾奇對此指出：“領導管得少，才能管得好�！彼研湃螁T工和充分授權看作是現代管理的真諦，并將這個管理理念在整個GE管理層中加以推廣。除GE公司之外，在這方面值得一提的還有微軟公司。
許多公司常發生下列情況，當搬到一幢新的大樓時，為了安全起見，公司要求每個人佩戴徽章，有一天，員工在布告欄里看到一大堆規定，公司似乎把員工當成低能兒或準囚犯，難怪員工會憤怒。這些公司似乎相信只要立下各種規范和條例，就可以使最笨的人也不會犯錯，同時使所有人都有所遵循，類似于這樣的事情屢見不鮮。
但蓋茨從來不這樣做，而是把繁事簡化，因為他認為自己的員工都很聰明，應該信任員工，讓員工自行決策，如果員工不守法，它會單獨處理這個員工，而不是處理所有員工。
微軟的員工對他們的工作有權作任何決定，因此他們的決策非常迅速，但每當他們要提出一項建議時，也必須提出適合的替代方案，并列舉優缺點。這樣做的用意是要訓練員工的思考能力，如果事先都將可能的狀況和問題考慮過了，當原方案失敗時，就可以立即采用替代方案，不會措手不及。
微軟從不規定研究人員的研究期限，只是對開發產品的技術人員規定了期限�！罢嬲难芯渴菬o法限定期限的，因為都是一些未知的東西，但開發必須有期限，這是研究與開發最根本的區別。但是，如果我花了兩年時間還沒有研究出結果，我就會認為這個項目可能不是一個非常好的項目，我往往會放棄它�！�
信任不是你的事或我的事，信任是我們共同要做的事�，F在很多企業主抱怨這個員工陰險狡詐，那個員工背信棄義，沒人值得信任。此時想一想，你是否給了其足夠的信任？你自己也是否值得別人信任？只有當信任產生互動，信任的力量才會產生，組織才會變得強大。提出“管理得少就是管理得好”這一觀點的美國通用電氣CEO杰克韋爾奇曾經自豪的說：“我信任我的員工，他們也信任我”。
從社會資本的角度看，企業擁有五種“精神財富”，分別是顧客對企業的信任、合作伙伴對企業的信任、員工對企業的信任、股東對企業的信任以及社區對企業的信任，五種信任加起來之和才是企業的立身之本。而這五種信任當中，員工對企業的信任又是本中之本，萬源之源。
作為一個領導者，只有值得信任才能服眾�！墩撜Z·學而》中說：領導者一定要在取得下屬的信任之后，才能分派下屬去工作，否則下屬就會認為上司是欺負他，就是要讓他受累呢；對待上司也是一樣，首先要取得上司的信任之后才可以指出上司的過錯，否則上司就會認為是在詆毀他。(【原文摘注】子夏曰：“君子信而后勞其民，未信，則以為厲己也；信而后諫，未信，則以為謗己也�！�)
信任是相信他人在某些方面具有相應的能力、品格或承諾的一種托付。著名領導力訓練專家表示，要取得其他人的信任，就必須做出讓其他人信任的事情來，以證明你擁有這樣的能力、品格或承諾——信任不是說出來的，一定是做出來的。春秋時期，商鞅在變法政策推行之時，擔心人們對他的做法缺乏信任，于是就做了一個“南門立木”的舉動，這個舉動就是為了解決人們不信任的問題的。南門立木——
《東周列國志·第八十七回》“說秦君衛鞅變法辭鬼谷孫臏下山”中記載：衛鞅制定了變法的制度，將變法的各項條款呈給孝公，孝公等人商議停當之后，決定請衛鞅頒布變法法令。變法法令還沒有進行宣傳，衛鞅擔心秦國的民眾不相信他的變法，如果不相信就不會去奉行。于是衛鞅拿來一根三丈長的木頭(一般人都能夠扛得動)，立于咸陽市的南門，使官吏守護并下令說：“誰能夠將這根木頭挪到北門，賞給十兩黃金�！�
當地老百姓去看的人特別多，但他們都覺得很奇怪，沒有誰能明白是什么意思，沒有一個敢挪動木頭的人。衛鞅說：“民眾不肯挪，是不是嫌黃金太少？”于是就把命令改了，如果誰能將木頭挪到北門給五十兩黃金。眾人越來越懷疑不是真的。這時有一人站出來說：“秦朝的法令從來就沒有過重賞，今天忽然頒布了這樣的一個令，一定有文章。就算是不能得五十金，怎么也會有一點小小的賞賜！”于是就扛著那根木頭，一直抗到北門立在地上。跟隨他看熱鬧的百姓多的都把整個道路堵塞了。
官吏于是快速將此事報告給了衛鞅，衛鞅于是將那個人叫來了，表揚他說：“能夠聽從我的命令，你真是好人�！庇谑悄昧宋迨畠牲S金給到他，然后衛鞅又說：“我一定不會失信于民的�！边@件事情市人競相傳說，都說左庶長令出必行，以后一定要多加注意。商鞅“恐民不信”，對他的變法就會“不即奉行”，他也知道“秦法素無重賞”，他更知道獎勵給那個扛木之人獎勵的目的就是為了讓他們“成良民，能從吾令”，讓人們知道他“終不失信于民”。預期的“市人互相傳說，皆言左庶長令出必行”的效果也達到了。今后，不管我頒布什么樣的法令，不要怪事先人家沒有告訴你清楚。
在沒有解決信任問題的事情時，商鞅竟然能夠主動造勢，自己設計出來一個讓人們信任的辦法。著名領導力訓練專家表示，商鞅的確是一位解決信任問題的管理高手，事實也證明他最后的確成就非凡，即便到今天，他的很多變法依然還在起著一些積極的作用。所以說，信任原本就是一種最重要的社會資源。我們打開水龍頭，要相信里頭流出來的水沒有毒。我們過馬路，要相信所有汽車都會在亮紅燈的時候停下來。我們睡覺，要相信屋頂不會無緣無故塌下來。我們遇事報警，要相信兵不是賊的同伙。沒有信任，社會就不可能存在。已故德國社會學大師盧曼(NiklasLuhmann)就說得好：「當一個人對世界完全失去信任時，早上甚至會沒辦法從床上爬起來」。
文章的最前面，我們先分享一個《莊子》里“匠石運斤”的故事：郢地有個人讓白堊泥玷污了他自己的鼻尖，像蚊蠅的翅膀那樣大小，讓匠石用利砍削掉這一小白點。匠石揮動axe呼呼作響，漫不經心地砍削白點，鼻尖上的白泥完全除去而鼻子卻一點也沒有受傷，郢地的人站在那里也若無其事不失常態。宋元君知道了這件事，召見匠石說：“請你試著為我表演一次�！苯橙苏f：“我曾經能夠砍掉鼻端粉末，即使這樣，但我施技的搭檔已經死去很久了�！�
這是莊子路過惠子墓前講的一則寓言。在這則寓言里，表達了莊子對惠施的懷念。郢都人信任石匠，才能讓石匠削去自己鼻子尖上的污漬，并且在石匠的利斧揮動之下，面不改色心不跳，對于石匠得以發揮卓越本領，信任是必不可少的條件。它告誡人們，要以誠相托，以心相��；信任，能夠產生力量。
這個故事非常好的說明了企業之間與企業內部的主要關系——信任。在中國，“信任”常常迷失在不切實際的浪漫化設想當中。這會導致黑白分明的極端看法，完全信任或者完全不信任，而不能看到信任從來是在兩者之間。某種意義上信任是最強有力的監督，“信任就等于監督�！蔽覀儾⒉辉噲D浪漫化信任，描繪信任的烏托邦，而是有著非�，F實的目標——完成任務。
“信任是放棄對他人的監督，因為能預料到他人具有相關的處事能力、高尚的品德和良好的意圖�！比R恩哈德這樣定義信任，我們無法監督，不能監督，也不應監督�，F在，企業家、經理人領導大量的員工，但我們能知道他們在做什么嗎？他們是否在努力工作嗎？他們都坐在那里。除了用信任來協調他們，沒有其他的辦法。
比如，近段時間，在為多家私企做管理咨詢和培訓的過程中發現存在著大量的不稱職者，因人設崗的情況十分嚴重，“人才”的選拔也不是依據人的能力，而是依據其與領導的親疏遠近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對人的培養，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導致組織發展日益侏儒化。
工作中的信任的真諦在一句在中國名聲并不好的話之中：“你辦事，我放心�！毙湃蔚拇髷呈菢O端的完美主義者，除了他們自己，他們不相信別人有完成任務的能力，他們事必躬親，對別人做的事總能找出錯誤、找到缺陷。其實，辯證地看——對于民營企業而言，規模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩定組織、高昂士氣的作用。但是，企業做到相當規模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關乎企業存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據，勢必會對企業造成不可彌補的損害。
就拿上周我應福建一家民營醫院之邀，為其講授管理課程的經歷來說，這就是一家由個體診所發展成的民營醫院，在規模上，雖然從“診所”變成了“醫院”，在身份上，也從“醫生”變成了“院長”，但是，在經營意識上，依然是小農意識，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財務、收銀、采購、行政等，全是“自己人”�？吹竭@些情況，我不禁感嘆——任人唯賢而不是任人唯親是民營醫院必須要轉變的思路，沒有人才的醫院是沒有發展前途的醫院，沒有人才的醫院也是不可能賺錢的醫院。
如果說私企任人唯親是對“外人”的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業的用人制度普遍都存在著這種現象，正如一句古話：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里想的不是企業的生產，而是各自為政建起為“將來”作后盾的“保障”，這種極端自私的行為，危害著整個企業的發展！
堅持“任人唯賢”，反對“任人唯親”。這是黨按照德才兼備的標準選拔干部的基本準則，但是在實施的過程中，往往是做不到這一點。為什么呢？有的領導干部擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會不導致本身紅火的企業慢慢的衰敗呢？
在這里，與您分享一個案例：王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源——l984年該公司的營業額高達33億美元，雇有2.48萬名員工，可謂實力雄厚——而是缺乏社會資本，缺乏將公司內部員工相互凝聚的社會基礎。受中國傳統文化的影響，王安本人對家族外的美國高層主管不放心，也不信任。因此，當外部競爭環境發生變化時，他便把公司大權交給自己的兒子，而本應繼承權力的美國經理卻遭到了冷落，結果導致許多有才華的經理人在關鍵時刻離職而去，使公司業績一敗涂地，到了不可收拾的地步。
眾所周知，中外企業在選拔接班人的時候都面臨兩難，任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠與可靠的問題，關系企業的生存；后者解決能力，關系企業的未來。對于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠也不行，這像個坐標系的兩維，能力和忠誠，要找到平衡點，形成組合才行。我一直認為，對高層領導人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣，還指對文化的認同和秉承，對企業的忠誠度。選拔領導人要以德為先，以能為基。
有一種力量叫信任——每一個組織或個人，都應該樹立誠信意識，也應該意識到“信”的力量。紅金龍有一句很知名的廣告語：“思想有多遠，就能走多遠�！盋CTV中央三套廣告片中也有一句很經典的臺詞：“心有多大，舞臺就有多大�！惫P者在這里呼吁企業家們：給人才們一個舞臺，他們會還你一個精彩！